Seit vielen Jahren, ja, Jahrzehnten [1] mit dem Thema "Design Thinking" befasst, bleibt es natürlich eine besondere Herausforderung als auch Chance, mit dem hiesigen Institut hier in Potsdam im Dialog zu bleiben.

Gerade jetzt, wo es darum geht, sich angesichts der aktuellen Herausforderungen diesen nicht nur zu stellen, sondern den prognostizierten Dystopien zu widersetzen. In dem hier unten zitierten Text wird der Zugang für diese Herausforderung beschrieben mit den Sätzen

"Today, that assumption feels far less certain. Instead of confidence, conversations about the future are often marked by unease, caution, or even resignation."

Und die Antwort lautet:

"Statt lediglich auf aktuelle Trends zu reagieren, zielt dieser Ansatz darauf ab, proaktiv alternative Zukunftsszenarien zu entwickeln und daraus Innovationspotenziale abzuleiten, die auf zukünftige Nutzerbedürfnisse eingehen."

Und sie verlangte eine Umsetzung mit dieser Forderung:

"Fähigkeit, Zukunftsszenarien zu erstellen und in Innovationsprozesse zu integrieren."

Alle weiteren damit im Zusammenhang stehenden Aussagen beziehen sich im Wesentlichen auf methodische Herausforderungen, die es dabei zu bewältigen gibt. Und diese werden immer wieder gespiegelt an den Chancen, Herausforderungen und Gefahren durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz.

Darin wird vieles Sinnvolle gesagt, aber es bleibt die Frage, ob die Zukunft möglich und ausschließlich von den Möglichkeiten des Einsatzes der Künstlichen Intelligenz bestimmt wird. In dem Beitrag mit einer Liste von mehr als 20 Filmen zu diesem Thema [2] wird deutlich, wie unterschiedlich die jeweiligen zeitlichen und kulturellen Rahmenbedingungen dieses Thema behandeln. Aber es bleibt dabei, dass die Frage nach unserer eigenen Zukunft und die der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Verhältnisse gebunden ist an den Möglichkeiten, aber auch Gefahren dieser digitalen Herausforderungen.

So wichtig es ist, darüber nachzudenken und methodische Ansätze zum Verfolg dieser Möglichkeiten zu entwickeln, sich erneut in einem positiven Sinne denn Fragen nach der eigenen Zukunft zu stellen, so bleiben diese Angebote in dem sich selbst definierten Rahmen beschränkt.

Galten noch vor einem Jahrzehnt die eigenen Fragen nach den Herausforderungen jenseits der Digitalisierung als schier überflüssig oder sogar hirnrissig, so hat sich in den vergangenen Jahren immer mehr erwiesen, dass die Frage nach der Zukunft sich nicht länger nur in dem prokrusten Rahmen einer rein digitalen Welt wird beantworten lassen.

In einer dieser Stellungnahmen hieß es sogar, es sei nicht länger möglich, den Teufel mit dem Belzebub austreiben zu wollen. Und auf Nachfrage wurde diese Aussage dahingehend begründet, dass es auch mit den Mitteln der Künstlichen Intelligenz bislang nicht möglich sei, ebenso profunde Sichten in die Zukunft anzustellen, wie diese zurück in die Vergangenheit ausgeführt werden könn(t)en.

Es hat sich immer wieder herausgestellt, dass es nur unter großen Schwierigkeiten möglich sein kann, auch die wissenschaftlich eindeutigen Erkenntnisse zur Grundlage von Entscheidungen zu machen, die einer zukunftsgerechten Planung für das Überleben in der Zukunft gerecht werden würden. Ja, nicht einmal die oben erwähnten Filme haben dazu geführt, dass die darin prognostizierten Zukünfte einen Einfluss auf die Ausgestaltung der aktuellen Herausforderungen gehabt hätten.

Beispiele wie die der Mülltrennung oder der Durchsetzung des Flaschenpfands für Kunststoffflaschen sollen als zukunftsgerechte Lösungen nicht unterbewertet werden, zumal auch seitens der Industrie inzwischen die Orientierung an absolut überfälligen Umweltstandards nicht länger ausschließlich verleugnet wird. Und doch sind die unendlich vielen Beispiele der Nichtachtung und mangelnden Umsetzung dieser zukunftsorientierten Strategien – von der urdeutschen Wiedererweckung der Verbrenner-Autos bis zur Verleugnung der CO2-Emissionen – immer wieder sich erneuernde Signale dafür sind, dass auch noch so kompetente Prognosen Gefahr laufen, nicht umgesetzt zu werden, da sich ihre Ergebnisse nicht in dem jeweils für die Entscheidungsträger wichtigen Zeiträumen umsetzen lassen würden: Das Denken über eine Wahlperiode, eine Vorstandswahl, ja selbst des eigenen Lebens hinaus verliert seine Durchsetzungskraft angesichts von sich jeweils vordrängenden Opportunitäten zur Lösung scheinbar nicht länger aufschiebbar aktuelle Anforderungen.

Um es auf den Punkt zu bringen, die in der Wissenschaft entwickelten und praktisch relevanten methodischen Ansätze unterliegen gleich einer doppelten Behinderung: kurzfristig dem Opportunismus der jeweiligen Entscheidungsstränge und Formate und langfristig in dem Unvermögen, sich auf Szenarien einzulassen, die nicht länger nur von einem immer weiteren Fortschreiten des Digitalen geprägt sind.

All dies bedeutet nicht, die hier vorgetragenen nachfolgenden Texte in ihrer Qualität und Bedeutung gering schätzen zu wollen, sondern es geht vielmehr darum zu fragen, in welcher Dimension die Fragen nach Innovation gestellt und beantwortet werden können.

WS.

02/18/2026 News:
From Future Anxiety to Future Agency
Written by Dr. Selina Mayer

For a long time, the future was associated with progress. New technologies, new ways of working, new opportunities – many of us assumed that what lay ahead would, somehow, be better than what came before. Today, that assumption feels far less certain. Instead of confidence, conversations about the future are often marked by unease, caution, or even resignation.

This shift in outlook is understandable. Organizations and societies are navigating geopolitical tensions, economic pressure, rapid social change, and accelerating technological development – all at the same time. Under such conditions, the future can easily feel like something that happens to us rather than something we actively shape. The real risk, however, lies not in acknowledging uncertainty, but in responding to it with passivity.

The opposite of future pessimism is not blind optimism. It is agency. Agency means developing the ability to engage with uncertainty in a structured and constructive way—to explore what could happen, to reflect on implications, and to make conscious choices in the present. This is where foresight becomes essential.
Strategic foresight does not aim to predict what will happen next. Instead, it creates space to explore multiple plausible futures and to understand the forces that could shape them. By working with alternative future scenarios, organizations can move beyond short-term reactions and open up new perspectives on risks, opportunities, and emerging user needs. Importantly, foresight turns abstract uncertainty into something tangible and discussable.

At the HPI d-school, we connect this future-oriented perspective with user-centered innovation. In foresight-driven innovation, future scenarios become a starting point for creative exploration, reflection, and design. Combined with approaches such as Design Thinking, they help teams translate long-term thinking into concrete innovation paths – without pretending that the future can be controlled.

The future will remain uncertain. It will continue to challenge established assumptions and planning routines. But how we deal with that uncertainty is a choice. By building foresight capabilities, organizations and individuals can move from waiting for the future to actively shaping it.

In the February 2026 edition of the newsletter, we invite you to explore how foresight-driven innovation supports this shift – from future anxiety to future agency.

Zukunft gestalten statt Trends hinterherlaufen

Wie Foresight-Driven Innovation die Innovationskraft stärkt

Dr. Selina Mayer und Dominik Krabbe im Interview vom 30. Juli 2025 über strategische Vorausschau, typische Denkfehler und warum Zukunftsszenarien mehr sind als Science-Fiction.

In einer Welt, die sich immer schneller verändert, reicht es nicht mehr aus, nur auf Trends zu reagieren. Wer Innovation ernst nimmt, muss der Zukunft aktiv begegnen – mit einem strategischen Blick nach vorn. Genau hier setzt der Ansatz „Foresight-Driven Innovation“ an: Er kombiniert systematische Zukunftsszenarien mit nutzerzentrierter Innovationsentwicklung. Im Interview erklären unsere Expert:innen Selina und Dominik, wie Unternehmen dadurch resilienter werden, welche Hürden es zu überwinden gilt und was Teilnehmende aus dem gleichnamigen Workshop mitnehmen können.

Unsere zwei Expert:innen: Selina and Dominik

Interview
Was bedeutet „Foresight-Driven Innovation“ konkret und warum ist dieser Ansatz gerade heute so relevant?

„Foresight-Driven Innovation“ kombiniert strategische Vorausschau mit nutzerzentrierter Innovation. Statt lediglich auf aktuelle Trends zu reagieren, zielt dieser Ansatz darauf ab, proaktiv alternative Zukunftsszenarien zu entwickeln und daraus Innovationspotenziale abzuleiten, die auf zukünftige Nutzerbedürfnisse eingehen. In einer Welt zunehmender Unsicherheit und Komplexität ermöglicht FDI Unternehmen, sich frühzeitig auf mögliche Veränderungen vorzubereiten und zukunftsfähige Strategien zu entwickeln.
Viele Unternehmen reagieren auf Trends. Was ist der Unterschied zwischen Trendbeobachtung und strategischer Vorausschau?

Trendbeobachtung fokussiert sich oftmals auf das Erkennen und Verfolgen aktueller Entwicklungen, sowie die Betrachtung einzelner, z.B. technologischer, Entwicklungen. Strategische Vorausschau hingegen geht einen Schritt weiter: Sie analysiert tiefgreifende Veränderungstreiber über unterschiedliche Bereiche hinweg, entwickelt holistische, alternative Zukunftsszenarien und identifiziert daraus langfristige Chancen und Risiken. Während Trendbeobachtung oft reaktiv ist, ermöglicht strategische Vorausschau eine proaktive Gestaltung der Zukunft.
Wie lassen sich Zukunftsszenarien ganz praktisch in Innovationsprozesse integrieren?

Im FDI-Ansatz werden Zukunftsszenarien genutzt, um kreative Ideen für Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle zu generieren. Diese Szenarien dienen als Ausgangspunkt für Innovationsprozesse, bei denen durch Methoden wie Design Thinking konkrete Lösungen entwickelt werden, die sowohl zukunftsorientiert als auch nutzerzentriert sind. So wird die Brücke zwischen langfristiger Vorausschau und praktischer Innovation geschlagen.
Welche typischen Denkfehler oder Hürden begegnen dir in Organisationen beim Thema „Zukunft gestalten“?

Häufige Herausforderungen in Organisationen sind:

Kurzfristiges Denken: Fokus auf schnelle Ergebnisse statt langfristiger Strategien.
Silodenken: Mangelnde bereichsübergreifende Zusammenarbeit.
Angst vor Unsicherheit: Scheu vor dem Umgang mit unsicher scheinenden Zukunftsszenarien und festhalten an der einen erwarteten Zukunft.
Fehlende Ressourcen: Begrenzte Zeit und Mittel für strategische Vorausschau.
Fehlende strategische Einbindung: Beschäftigung mit Zukunftsszenarien wird als "nice to have", nicht als strategisches Imperativ begriffen.

Diese Hürden können durch systhematisches Vorgehen, bewährte Methoden, gezielte Workshops und eine Kultur des offenen Denkens überwunden werden.
Viele Menschen beschreiben die heutige Zukunftsaussicht als fragil oder ungewiss. Wie beeinflusst die aktuelle Welle der KI-Einführung die Art und Weise, wie Unternehmen über ihre Zukunft denken?

In vielen Unternehmen wirkt KI wie ein Vergrößerungsglas. Sie macht bestehende Unsicherheiten in Bezug auf Märkte, Regulierung und Wertschöpfung sichtbarer. KI verspricht zwar Effizienz und Beschleunigung, zeigt aber auch, wie unklar vielen Unternehmen die Zukunft ist, auf die sie sich tatsächlich vorbereiten.

Wir beobachten oft starke Aktivitäten, aber eine begrenzte Orientierung. KI-Initiativen werden eher von dem bestimmt, was technisch möglich ist, als von einem gemeinsamen Verständnis der zukünftigen Nutzerbedürfnisse oder der strategischen Ausrichtung. Das Ergebnis sind Experimente ohne Kohärenz – viele Pilotprojekte, aber wenig Klarheit.

Gleichzeitig zwingt KI Unternehmen dazu, sich mit grundlegenden Fragen zu Arbeit, Verantwortung und Entscheidungsfindung auseinanderzusetzen. Ohne einen zukunftsorientierten Rahmen werden diese Fragen tendenziell reaktiv behandelt oder aufgeschoben. Hier kommt die Vorausschau ins Spiel. Durch die Untersuchung verschiedener plausibler Zukunftsszenarien können Unternehmen sich vom kurzfristigen Druck lösen und bewusster entscheiden, wo und wie KI einen sinnvollen Mehrwert schafft.
KI wird oft so diskutiert, als würde sie eine eindeutige Zukunft darstellen. Wie sollten Unternehmen aus einer vorausschauenden Perspektive tatsächlich über KI denken, wenn sie mit Zukunftsszenarien arbeiten?

Bei der Vorausschau interessiert uns weniger die Vorhersage, wie sich eine einzelne Technologie entwickeln wird, sondern vielmehr, wie verschiedene Kräfte unter Unsicherheit zusammenwirken. KI ist ein gutes Beispiel dafür. Wir wissen zwar nicht genau, wie sich KI entwickeln wird, aber es ist sehr wahrscheinlich, dass sie in vielen zukünftigen Kontexten eine bedeutende Rolle spielen wird.

Anstatt Szenarien rund um KI selbst zu entwickeln, betrachten wir sie als einen prägenden Faktor, der sich in verschiedenen Zukunftsszenarien unterschiedlich entfaltet. Die entscheidende Frage ist nicht, ob KI existieren wird, sondern welche Rolle sie unter verschiedenen Bedingungen spielen wird.

In einer Zukunft mit strengen Vorschriften und hoher gesellschaftlicher Kontrolle könnte KI beispielsweise in erster Linie dazu dienen, Entscheidungsprozesse zu unterstützen, die Transparenz zu erhöhen oder menschliches Fachwissen zu ergänzen. In einer Zukunft mit schwacher Regulierung und starkem Marktdruck könnte KI stattdessen Automatisierung, Effizienz und Wettbewerbsbeschleunigung vorantreiben – mit sehr unterschiedlichen Auswirkungen auf Arbeit, Vertrauen und Verantwortung.

Durch die Untersuchung dieser Unterschiede helfen Szenarien Unternehmen, über abstrakte Debatten über KI hinauszugehen. Sie ermöglichen es, konkrete Entscheidungen zu diskutieren: Welche Anwendungen sind wünschenswert, welche Risiken sind akzeptabel und wo bleibt menschliches Urteilsvermögen unverzichtbar? Diese Perspektive stellt sicher, dass KI als Teil eines breiteren Zukunftskontextes betrachtet wird – und nicht als eigenständige Lösung.
Was können Teilnehmende aus eurem Workshop „Foresight-Driven Innovation” mitnehmen – fachlich und persönlich?

Fachlich:

Methodenkompetenz in strategischer Vorausschau und Innovationsentwicklung.
Fähigkeit, Zukunftsszenarien zu erstellen und in Innovationsprozesse zu integrieren.
Werkzeuge zur Identifikation und Bewertung von Zukunftschancen.

Persönlich:

Stärkung des eigenen Zukunftsdenkens und der Innovationsfähigkeit.
Erweiterung des Netzwerks durch interdisziplinären Austausch.
Motivation, aktiv die Zukunft des eigenen Unternehmens mitzugestalten.

Vielen Dank für das Interview, Selina and Dominik!